Interview mit Stefan Baumgärtner, CFO Implenia & CFO of the Year 2026, Kategorie SPI
Stefan Baumgärtner, CFO von Implenia, wurde von der Jury des «CFO of the Year Awards» bei der 17. Durchführung des Ratings in der Kategorie Swiss Performance Index als bester CFO des Jahres 2026 ausgezeichnet. Bewertet wurden Kriterien wie Persönlichkeit, Fachkompetenz, Reputation sowie besondere Leistungen. Im folgenden Interview erzählt Stefan Baumgärtner unter anderem über seinen Werdegang und seine Ziele als CFO.
Interview mit Stefan Baumgärtner, CFO Implenia
1. Herr Baumgärtner, herzliche Gratulation zur Auszeichnung «CFO of the Year 2026». – Was bedeutet Ihnen diese Anerkennung?
Vielen Dank. Natürlich freue ich mich sehr über diese Auszeichnung. Gleichzeitig verstehe ich sie nicht allein als persönliche Leistung. Die Entwicklung von Implenia in den vergangenen Jahren ist das Ergebnis einer starken Teamleistung. Besonders freut mich, dass damit der Weg gewürdigt wird, den wir als Unternehmen eingeschlagen haben: konsequente finanzielle Disziplin, ein klares Risikomanagement und die Ausrichtung auf nachhaltige Profitabilität.
2. Sie haben einen technischen Hintergrund, und Ihre Karriere führte Sie von der Projektleitung in der Kunststoffproduktion und Logistik über das Controlling in die Finanzwelt. Dabei haben Sie in leitenden Funktionen im Finanzbereich bei Sulzer in den USA, bei RUAG Space und der EMS-Gruppe gearbeitet. Inwiefern prägt dieser technische Blick heute Ihre Arbeit als CFO?
Mein Weg zum CFO verlief tatsächlich nicht klassisch. Der industriell geprägte Hintergrund hilft mir bis heute enorm. Mir ist wichtig zu verstehen, wie Wertschöpfung entsteht, wo welche Risiken liegen und wo wir für Kunden echten Mehrwert schaffen. Erst auf dieser Basis können finanzielle Entscheidungen nachhaltig sein.
3. Als Sie zu Implenia stiessen, durchlief das Unternehmen eine schwierige Phase und kämpfte darum, seine finanzielle Stärke wiederzuerlangen. Was waren die grössten Herausforderungen?
Die grösste Herausforderung bestand darin, finanzielle Stabilität und Vertrauen zurückzugewinnen sowie intern das Cashflow-Bewusstsein zu stärken. In der Bauindustrie lag der Fokus traditionell stärker auf Umsatz und Leistungserbringung als auf Liquidität. Wir haben konsequent daran gearbeitet, finanzielle Steuerung und Risikobewusstsein im Projektgeschäft zu verwurzeln. Besonders wichtig war die enge Zusammenarbeit mit den Divisionen und Funktionen.
«Nachhaltige Veränderungen entstehen nicht durch Vorgaben von oben, sondern indem man Menschen motiviert und mitnimmt.»
4. Sie sagten im Rahmen der Preisverleihung «CFO of the Year», eine überdurchschnittliche Marge setze einen überdurchschnittlichen Kundennutzen voraus, konkret: «Man muss etwas besser oder aber mehr machen als andere». Wie übersetzt sich dieser Anspruch konkret in die Finanzstrategie von Implenia?
Nachhaltige Profitabilität entsteht nicht durch kurzfristige Kostensenkungen, sondern durch echten Mehrwert für Kunden. Für Implenia bedeutet das, auf anspruchsvolle Projekte zu setzen, bei denen unsere Kompetenz in Planung, Engineering, Ausführung und Bewirtschaftung einen klaren Unterschied macht. Unsere Finanzstrategie unterstützt diesen Ansatz, indem sie Kapital dort einsetzt, wo wir langfristig attraktive Renditen erzielen können. Gleichzeitig gehört dazu, auf Projekte zu verzichten, bei denen Risiken und Ertrag in keinem ausgewogenen Verhältnis stehen.
«Profitabilität beginnt mit der richtigen Auswahl von Chancen.»
Das war aus meiner Sicht ein zentraler Erfolgsfaktor auf dem Weg zurück zu finanzieller Stärke und letztlich auch zum Investment-Grade-Rating.
5. Das Geschäftsmodell von Implenia besteht darin, Kunden über den gesamten Lebenszyklus ihrer Bauwerke zu begleiten – von der Landentwicklung über die Realisierung bis zur Bewirtschaftung. Wie beeinflusst dieses integrierte Modell die Arbeit des CFO?
Für einen CFO bedeutet das integrierte Geschäftsmodell, nicht nur einzelne Projekte oder Geschäftseinheiten zu analysieren, sondern die gesamte Wertschöpfungskette. Dabei ergeben sich Synergien, eine bessere Risikosteuerung und oft langfristigere Kundenbeziehungen. Gleichzeitig steigt die Komplexität, denn unterschiedliche Geschäftsmodelle haben verschiedene Risiko- und Kapitalprofile. Meine Aufgabe ist es, Transparenz über diese Zusammenhänge zu schaffen und sicherzustellen, dass Kapital, Ressourcen und Kompetenzen optimal eingesetzt werden.
6. Themen wie Nachhaltigkeit, Digitalisierung, insbesondere Künstliche Intelligenz, sowie geopolitische Brüche stellen momentan ausserordentliche Herausforderungen für Politik und Wirtschaft dar. Wie gehen Sie mit diesen Themen um – und wo sehen Sie die grössten Herausforderungen?
Für mich ist entscheidend, diese Themen ganzheitlich als Teil des strukturellen Wandels zu betrachten. Im Bereich Nachhaltigkeit sehen wir grosse Chancen, weil unsere Branche einen wesentlichen Beitrag zu ressourcenschonender Infrastruktur und zu nachhaltigen Bauwerken leisten kann. Gleichzeitig steigen die Anforderungen an Transparenz und Steuerung. Bei der Digitalisierung und insbesondere bei KI stehen wir immer noch am Anfang einer Entwicklung, die tiefgreifende Veränderungen mit sich bringen wird. Die Herausforderung ist, technologische Möglichkeiten pragmatisch und wertstiftend einzusetzen, statt jedem Trend hinterherzulaufen. Die geopolitischen Unsicherheiten wiederum erinnern uns daran, wie wichtig Resilienz geworden ist. Unternehmen müssen heute robuster, beweglicher und anpassungsfähiger sein als bisher. Genau deshalb sind finanzielle Stabilität und eine starke Bilanz so wichtig.
7. Sie haben sich einmal als Verfechter einer «You-can-do-it»-Haltung beschrieben, der ein «geht nicht» nicht akzeptiert. Wie setzen Sie diesen Anspruch in Ihrem Team um?
Mein persönliches Motto lautet tatsächlich: «Geht nicht, gibt's nicht.» Das bedeutet allerdings nicht, jede Idee ungeprüft umzusetzen, sondern Herausforderungen mit einer lösungsorientierten Haltung anzugehen. Mein Führungsansatz ist eine stufengerechte Delegation: so viel Vertrauen wie möglich, klare Ergebnisverantwortung und nur so viel Kontrolle wie nötig. Gleichzeitig erwarte ich von meinem Team Eigeninitiative, Beharrlichkeit und die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen.
«Innovation und Weiterentwicklung entstehen dort, wo Menschen den Mut haben, Chancen zu sehen statt Hindernisse.»
8. Wo holen Sie sich in der immer schnelllebigeren Welt fachliche Impulse, und wie gehen Sie vor, um in dieser Dynamik Wesentliches von Unwesentlichem zu trennen?
Fachliche Impulse erhalte ich aus dem Austausch mit Kolleginnen und Kollegen, mit Experten, aus Fachliteratur und aus dem direkten Kontakt mit unseren operativen Einheiten. Entscheidend ist nicht die Menge an Informationen, sondern die Fähigkeit zur Einordnung. Ich frage mich häufig: Welche Entwicklungen beeinflussen unser Geschäftsmodell, unsere Kunden oder unsere Wettbewerbsfähigkeit tatsächlich?
«Wer sich auf langfristig relevante Themen konzentriert und offen ist für neue Entwicklungen, kann auch in einer sehr dynamischen Welt gute Entscheidungen treffen.»
9. Das CCR organisiert zweimal jährlich den «Virtual CFO Circle», einen vertraulichen Austausch, bei dem jeweils maximal zehn CFOs börsenkotierter Unternehmen aktuelle Herausforderungen, Trends und Chancen in der finanziellen Unternehmensführung diskutieren. Welche persönlichen Erwartungen haben Sie an eine solche branchenübergreifende Dialogplattform?
Ich halte den offenen Austausch unter CFOs für ausgesprochen wertvoll. Viele Herausforderungen sind branchenübergreifend ähnlich, auch wenn die Rahmenbedingungen unterschiedlich sind. Besonders spannend finde ich den Austausch über Erfahrungen, Lösungsansätze und Führungsfragen. Darüber hinaus bieten solche Plattformen die Möglichkeit, Entwicklungen frühzeitig zu erkennen und eigene Sichtweisen kritisch zu hinterfragen.
10. Im Porträt anlässlich des CFO Awards sagten Sie, dass Sie bei sportlichen Aktivitäten mit der Familie und, wenn es die Zeit erlaubt, auch einmal bei einer Runde Golf oder einen Berglauf Ausgleich finden. Welche Parallelen ziehen Sie zwischen Ihren sportlichen Aktivitäten und Ihrer Rolle als CFO von Implenia?
Sowohl im Sport als auch im Berufsleben sind Ausdauer, Disziplin und Kontinuität entscheidend. Ein Berglauf lässt sich nicht mit einem Sprint bewältigen. Man braucht eine klare Zielsetzung, die richtige Vorbereitung und die Fähigkeit, auf anspruchsvollen Abschnitten dranzubleiben. Ähnlich verhält es sich in der Unternehmenswelt. Nachhaltiger Erfolg entsteht selten über Nacht. Vielmehr geht es darum, konsequent an den richtigen Themen zu arbeiten, Rückschläge zu verkraften und den langfristigen Kurs im Blick zu behalten.
Über Implenia
Als führende Schweizer Bau- und Immobiliendienstleisterin entwickelt, realisiert und bewirtschaftet Implenia Lebensräume, Arbeitswelten und Infrastruktur für künftige Generationen in der Schweiz und in Deutschland. Zudem bietet Implenia in weiteren Märkten Tunnelbau und damit verbundene Infrastrukturleistungen an. Implenia beschäftigt europaweit über 8’000 Mitarbeitende (FTE) und erzielte im Jahr 2025 einen Umsatz von CHF 3,5 Mrd.
Stefan Baumgärtner
Stefan Baumgärtner ist Chief Financial Officer von Implenia und verantwortet dort seit 2022 den Finanz- und Einkaufsbereich. Zuvor war er CFO der EMS-Gruppe sowie Division CFO von RUAG Space. Weitere internationale Erfahrung sammelte er in leitenden Finanzfunktionen bei Sulzer in den USA. Stefan Baumgärtner verfügt über einen Abschluss als Wirtschaftsingenieur sowie über einen Executive MBA.