Zuckerbrot oder Peitsche? Was Teams wirklich zu besserer Zusammenarbeit bewegt

Lob, Boni oder klare Konsequenzen – was fördert Kooperation in Unternehmen nachhaltiger? Erkenntnisse aus der Verhaltensökonomie zeigen: Wertschätzung ist wichtig, doch ohne glaubwürdige Sanktionen geraten selbst die besten Teams aus dem Gleichgewicht.

Von Matthias Sutter

Der Erfolg eines Unternehmens hängt nicht nur von qualifizierten und motivierten Mitarbeitern (beiderlei Geschlechts) ab, sondern vor allem davon, wie gut sie zusammenarbeiten. Funktionierende Teams schaffen Synergien, steigern die Produktivität und sorgen zugleich für mehr Zufriedenheit am Arbeitsplatz. Doch wie lässt sich Kooperation gezielt fördern?

Verhaltensökonomen untersuchen seit Jahren, wie Menschen in Gruppen zusammenarbeiten. Dabei zeigt sich immer wieder ein bekanntes Problem: Für die Gruppe wäre es optimal, wenn alle ihren Beitrag leisten. Einzelne profitieren kurzfristig jedoch oft davon, sich auf die Arbeit anderer zu verlassen. Solche Trittbrettfahrer verhindern Kooperation und schädigen die ganze Gruppe. Wie lässt sich das vermeiden? In unserem aktuellen Buch «Gemeinsam stark. Kooperation und Vertrauen» beschreiben Martin Kocher – Gouverneur der Oesterreichischen Nationalbank – und ich die wichtigsten Faktoren für erfolgreiche Kooperation.

Vorangehen mit gutem Beispiel und der Wert bedingter Kooperation

Ein erster, häufig unterschätzter, Faktor für Kooperation in Gruppen besteht im Vorangehen mit gutem Beispiel. Wenn jemand sich für eine Gruppe einsetzt und anstrengt, dann färbt das üblicherweise auf andere Gruppenmitglieder ab. Das liegt vor allem an einem menschlichen Verhaltensmuster, das in den meisten wissenschaftlichen Studien mehr als der Hälfte der Menschen zugeschrieben wird, nämlich bedingte Kooperation. Damit ist gemeint, dass diese Menschen bereit sind, sich für ihre Gruppe zu engagieren, wenn sie das auch von anderen Gruppenmitgliedern erwarten oder tatsächlich beobachten.

Bedingte Kooperation bedeutet, dass Menschen in der Regel kooperativer sind, wenn jemand mit gutem Beispiel vorangeht. Es bedeutet aber auch, dass Kooperation schnell scheitern kann, wenn jemand ein schlechtes Beispiel – etwa als Trittbrettfahrer – abgibt. Vorangehen mit gutem Beispiel wirkt also allein aufgrund der Vorbildwirkung und bedingter Kooperation. In Organisationen gibt es aber auch Anreize, positive wie negative, um Kooperation zu erhöhen.

Positive und negative Anreize als Bedingungen guter Kooperation

Für Unternehmen und Führungskräfte stellt sich oft die Frage, ob Anerkennung und Belohnungen oder vielmehr klare Regeln und Konsequenzen der bessere Weg sind, um die Kooperation und Produktivität in Gruppen hochzuhalten. Dabei hält sich hartnäckig das Missverständnis, gute Leistung und ein positives Arbeitsklima stünden im Widerspruch. Tatsächlich zeigt die Forschung das Gegenteil: Wer sich am Arbeitsplatz wohlfühlt, arbeitet meist engagierter und bleibt seinem Unternehmen länger treu – ein entscheidender Vorteil angesichts des Fachkräftemangels.

In experimentellen Studien zeigt sich immer wieder, dass bereits die Möglichkeit einer Sanktion dazu führt, dass von Beginn an deutlich kooperativer gehandelt wird. Tatsächliche Sanktionen, etwa ein Kritikgespräch unter vier Augen oder eine Ermahnung, sind nur selten nötig. Sobald klar ist, dass ein Verstoss Konsequenzen hat, entwickelt sich rasch eine soziale Norm, zum gemeinsamen Erfolg beizutragen. Wenn Martin Kocher und ich über unsere Studien zur Wirkung von Zuckerbrot oder Peitsche sprechen, bekommen wir aber häufig den Einwand, dass man das Verhalten von Menschen doch viel besser mit positiven Anreizen anstelle von Sanktionen beeinflussen könne. Ist das so?

Was wirkt besser: Zuckerbrot oder Peitsche?

Richtig ist, dass positive Anreize wie Belohnungen das Kooperationsniveau in Gruppen im Vergleich zu einer Situation, in der es keine Anreize gibt, steigern können. Jedoch fällt der Effekt von positiven Anreizen deutlich schwächer aus als jener glaubwürdiger Sanktionen. Vor allem überzeugte Trittbrettfahrer lassen sich durch Belohnungen kaum zu mehr Einsatz bewegen. Hinzu kommt der Gewöhnungseffekt: Belohnungen werden schnell als selbstverständlich angesehen und verlieren dadurch an Motivationskraft. In Unternehmen zeigt sich das etwa bei Bonuszahlungen, die bereits bei kleinen Kürzungen Enttäuschung auslösen. Darin liegt der entscheidende Unterschied zwischen Zuckerbrot und Peitsche: Belohnungen müssen regelmässig vergeben und oft sogar erhöht werden, um ihre Wirkung zu behalten. Glaubwürdige Sanktionen entfalten hingegen bereits dann eine präventive Wirkung, wenn allen klar ist, dass sie im Ernstfall auch tatsächlich angewendet werden.

Schlussfolgerungen für Führungskräfte

Für Führungskräfte bedeutet das: Kooperation entsteht nicht allein durch Lob oder Boni. Ebenso wichtig ist es, mit gutem Beispiel selbst voranzugehen, klare Erwartungen zu formulieren und konsequent gegen dauerhaft unkooperatives Verhalten vorzugehen. Denn wenn Trittbrettfahren ohne Folgen bleibt, sinkt die Motivation jener, die sich engagieren. Eine Kultur gegenseitiger Verlässlichkeit und Hilfsbereitschaft stärkt den Erfolg des Teams und schlägt sich in besseren Unternehmenskennzahlen und geringerer Mitarbeiterfluktuation nieder.

Aus individueller Sicht verbessert das langfristig auch die Entwicklungsmöglichkeiten jedes Einzelnen. Tatsächlich zeigt sich, dass Kooperationsbereitschaft sogar für die eigene Karriere im Schnitt vorteilhaft ist, weil sie die Aufstiegschancen und damit auch die Verdienstmöglichkeiten verbessert. Denn kooperativere Menschen tun sich bei der Führung von Teams leichter, Konflikte zu lösen, einen Interessenausgleich herbeizuführen und die Teammitglieder für ein gemeinsames Ziel zu begeistern. Ein gemeinsames Ziel zu haben, ist übrigens ein weiterer wichtiger Faktor für Kooperation in Gruppen. Oft scheitert Kooperation nämlich daran, dass gar nicht klar ist, in welche Richtung es gehen soll und warum eine bestimmte Richtung für eine Gruppe erstrebenswert ist. Wenn Ziele von Führungskräften klar definiert und kommuniziert und von Teammitgliedern als sinnvoll wahrgenommen werden, fällt es jedem leichter, sich für die Gruppe einzusetzen.

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Literaturtipp

Gemeinsam stark. Kooperation und Vertrauen: Der Schlüssel zum Erfolg in Wirtschaft, Politik und Arbeitsleben

von Martin G. Kocher und Matthias Sutter

Wer das Thema dieses Artikels vertiefen und weitere praxisnahe Einblicke gewinnen möchte, findet im Buch zahlreiche zusätzliche Impulse und Beispiele.

Matthias Sutter

ist Direktor am Max-Planck- Institut für Verhaltensökonomik in Bonn und Professor für Volkswirtschaftslehre an den Universitäten Köln und Innsbruck. Er erforscht vor allem, wie Kooperation in Teams gelingen kann.