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«Dem Verwaltungsrat kommt eine Vorbildrolle zu»
Monique Bourquin ist Vizepräsidentin der Swisscom und Mitglied der Verwaltungsräte von Lindt & Sprüngli, Kambly, Rivella sowie der W. Kündig & Cie AG. The Reporting Times sprach mit ihr über die Herausforderungen an die strategische Unternehmensführung.
Monique Bourquin im Gespräch mit Reto Schneider und Walter Thomas Lutz
«Share. Learn. Implement.» – Wie erleben Sie den Erfahrungsaustausch im Verwaltungsrat sowie zwischen der strategischen und der operativen Unternehmensführung?
Ein gut und divers zusammengesetzter Verwaltungsrat stärkt sich gegenseitig. Einen vertrauensvollen, konstruktiven und zugleich sachlich kritischen Umgang unter den Mitgliedern halte ich für äusserst wichtig. Es geht darum, ein Klima gegenseitigen Vertrauens und Respekts zu schaffen, in dem auch unterschiedliche Meinungen sachlich begründet, offen und kontrovers diskutiert werden können. Gleiches gilt für die Beziehung zwischen Verwaltungsrat und Geschäftsleitung. Hier agiert der Verwaltungsrat gleichzeitig als Challenger und Coach sowie als Sparringspartner und sollte der Geschäftsführung den Rücken stärken. Wichtig ist jedoch, dass die klare Abgrenzung zwischen strategischer und operativer Führung gewährleistet bleibt.
Selbstvertrauen und Teamgeist gelten als wesentliche Faktoren für Resilienz im Sinne einer strategischen Fähigkeit. Was kann der Verwaltungsrat dazu beitragen?
Der Verwaltungsrat sollte in Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung sicherstellen, dass die Unternehmensvision, die Unternehmenswerte und die strategischen Ziele klar definiert sind. Dabei kommt dem Verwaltungsrat eine Vorbildrolle zu: ein gesundes Selbstvertrauen, ein offener Umgang untereinander, die Ruhe, auch in turbulenten Zeiten die Strategie konsequent zu verfolgen, kontinuierliches Lernen sowie die Verantwortung jedes Einzelnen für das gesamte Unternehmen nicht nur für das eigene Spezialgebiet müssen im Verwaltungsrat ebenso gelebt werden wie in der Geschäftsleitung.
Ein echt diverser Verwaltungsrat stärkt sich gegenseitig.
Welche Rolle spielen datenbasierte Analysen und KI-Tools bei der Validierung unternehmerischer Entscheidungen?
Im Verwaltungsrat ist die Konzentration auf das Wesentliche und die Fähigkeit, Komplexes einfach darzustellen, zentral. Dabei sind Analysen und datenbasierte Grundlagen für die unternehmerischen Entscheidungen eminent wichtig. KI-Tools können diesbezüglich unterstützen. Damit diese auch eingesetzt werden, müssen Führungskräfte und Mitarbeitende geschult und ermutigt werden, die zugelassenen KI-Tools auszuprobieren und zu nutzen. Es bleibt jedoch wichtig, die Verwendung von KI-Tools zu überwachen und die erzielten Ergebnisse kritisch und mit gesundem Menschenverstand zu hinterfragen.
Die geopolitische Lage ist so komplex wie selten zuvor. Wie können sich Verwaltungsräte für diese Herausforderungen fit machen?
Die Verwaltungsratsmitglieder müssen ihr Wissen stets aktuell halten, etwa durch Weiterbildungen, den Austausch mit anderen, den Besuch von Tagungen, die Lektüre von Fachpublikationen oder das Verfolgen von Wirtschaftsdiskussionen. Natürlich hilft es auch, wenn man in verschiedene Unternehmen Einsicht erhält. Zum Beispiel schätze ich es sehr, dass Swisscom viermal im Jahr einen «Experience Day» durchführt. Im Austausch mit den Fachspezialisten werden die Verwaltungsratsmitglieder in Workshops über die neuesten Entwicklungen aus den verschiedenen Unternehmensbereichen informiert und die Themen diskutiert. Dies trägt zu einem guten Wissenstand des Verwaltungsrats bei und fördert den Dialog. Gleichzeitig ist es wichtig, die eigenen Grenzen zu kennen und zu wissen, wann externe Spezialisten zu einem bestimmten Thema hinzuzuziehen sind, um den grössten Nutzen für das Unternehmen zu gewährleisten.
Wie werden sich die Aufgaben des Verwaltungsrats und seiner Mitglieder mittel- bis langfristig entwickeln?
Eine solide Bodenhaftung, gesunde Neugier und hohe intrinsische Lernbereitschaft sind wichtig, da die Anforderungen an jedes einzelne Mitglied stetig steigen. Auch der zeitliche Aufwand wird stetig zunehmen. Damit sich der Verwaltungsrat auf seine Kernaufgabe konzentrieren kann, wird sein Fokus auf strategische Themen und auf die mittel- und langfristige Ausrichtung des Unternehmens noch bedeutsamer. Ebenfalls gewinnen die Faktoren Leadership und Talent im Unternehmen weiter an Bedeutung. Das fängt bei der Wahl des/der CEO an, geht über jedes Geschäftsleitungsmitglied bis hin zur Sicherstellung eines klaren Talententwicklungsprozesses für das gesamte Management. Die vermehrte Delegation gewisser Aufgaben und Entscheide an die Committees eines Verwaltungsrats erachte ich ebenfalls als sehr sinnvoll.
Frauen sind eher jünger bereit, das Risiko einzugehen, eine nicht exekutive Karriere anzustreben.
Während die Verwaltungsräte immer ausgewogener zwischen den Geschlechtern besetzt sind, dominieren in den operativen Führungsgremien nach wie vor Männer. Woran liegt das?
Leider hat sich die Arbeitswelt in den letzten 35 Jahren nicht so schnell entwickelt, wie ich es mir erhofft hatte. Auch wenn ich stark verallgemeinere, lebt die Schweiz nach wie vor ein traditionelleres Familienmuster als viele andere Länder. Viele Frauen reduzieren ihr Arbeitspensum deutlich, sobald sie Kinder bekommen. Das ist legitim, und ich möchte das keinesfalls kritisieren – jede Familie soll es so handhaben, wie es für sie richtig ist. Dennoch erschwert das häufig den hierarchischen Aufstieg, sodass es nicht immer einfach ist, Frauen mit den nötigen Erfahrungen, Führungsqualitäten und fachlichen Kompetenzen in die oberste Führungsebene zu befördern. Eine gesunde Diversität eines Teams in jedem Sinne des Wortes erhöht auf jeden Fall durch die verschiedenen Blickwinkel die Qualität der Entscheide und sollte bei der Besetzung einer Stelle unbedingt mitberücksichtigt werden.
Die Ökonomin Margit Osterloh und die verstorbene Soziologin Katja Rost stellen in ihrem Buch «Bumerang Frauenquote» fest, dass Frauen im Topmanagement im Durchschnitt nur etwa halb so lange in ihren Positionen verbleiben wie Männer. Als Ursache sehen sie den Effekt der Geschlechterquote.
Ich bin nach wie vor gegen Frauenquoten, da ich der Meinung bin, dass die geeignete Person den Job erhalten sollte – unabhängig davon, auf welchem Niveau. Es ist allerdings eine Tatsache, dass Frauen oft noch mehr beweisen müssen, dass sie geeignet sind, als Männer, denen eine Aufgabe eher zugetraut wird. Meiner Einschätzung nach führen verschiedene Faktoren dazu, dass die durchschnittliche Verweildauer von Frauen in Führungspositionen kürzer ist: Frauen wechseln eher, wenn das Zwischenmenschliche oder das entgegengebrachte Vertrauen nicht stimmt. Zudem werden starke Frauen schneller abgeworben, weil das Angebot an geeigneten Kandidatinnen leider nach wie vor knapp ist.
Gemäss der Schilling-Studie zur Zusammensetzung der Führungsgremien der 100 grössten Schweizer Arbeitgeber, sind Mehrfachmandate bei Frauen häufiger als bei Männern. Was können die Gründe dafür sein?
Aus meiner eigenen Erfahrung sind Frauen eher früher, also jünger, dazu bereit, das Risiko einzugehen, eine nicht exekutive Karriere anzustreben und vollständig aus einer operativen Topposition auszusteigen. Dabei hilft sicher, wenn in einer Partnerschaft beide gut verdienen. So bleiben ausreichend Berufsjahre, um verschiedene Mandate aufzubauen. Es kann auch eine Rolle spielen, dass man als Mutter irgendwann vielleicht das Bedürfnis verspürt, mehr Zeit mit den Kindern zu verbringen. Zeit, die bei einem anspruchsvollen, mehr als vollen operativen Pensum verbunden mit internationaler Reisetätigkeit knapp bemessen ist. So war es bei mir, als meine Tochter elf Jahre alt wurde. Aber ich schliesse hier Männer keineswegs aus, auch sie können ähnliche Gedankengänge durchlaufen!
Die Unternehmenskultur wird von der Führungskultur geprägt.
Zum Abschluss eine persönliche Frage: Welches wirtschaftliche Ereignis in Ihrer bisherigen Karriere hat Sie am stärksten geprägt, und was haben Sie daraus für Ihre heutige Arbeit als Verwaltungsrätin mitgenommen?
Ich glaube nicht, dass es ein einzelnes Ereignis ist, das mich geprägt hat, sondern die Summe aller – sowohl positiven als auch negativen – Erfahrungen sowie Begegnungen und das Erleben verschiedener Kulturen in den unterschiedlichsten Unternehmen, die mich zu der Person gemacht haben, die ich heute bin. Einen Satz, er stammt nicht von mir, finde ich besonders treffend: «People will forget what you said, people will forget what you did, but people will never forget how you made them feel.»
Zur Person: Monique Bourquin
Nach ihrem betriebswirtschaftlichen Studium an der Universität St.Gallen arbeitete Monique Bourquin bei PricewaterhouseCoopers, Knorr, Rivella und Mövenpick. Im Jahr 2002 übernahm sie die Verkaufsleitung von Unilever Schweiz in der Geschäftsleitung, 2008 dann als CEO die Gesamtverantwortung, und ab 2012 war sie CFO der DACH-Region von Unilever. Heute ist Monique Bourquin Multi-Verwaltungsrätin, Präsidentin des Vorstands des Schweizer Markenartikelverbands Promarca sowie Mitglied des Stiftungsrats von Swisscontact.