Unternehmenskommunikation als strategischer Managementkompass in Zeiten des fundamentalen Wandels

Fragmentierte und polarisierte Öffentlichkeiten im digitalen Zeitalter, neue Legitimitätsanforderungen im Stakeholder-Kapitalismus, ein volatiles geopolitisches Umfeld und der wachsende Einfluss von künstlicher Intelligenz (KI) bringen neue Herausforderungen, aber auch Chancen für die Corporate Communications mit sich. Wie muss sie sich entwickeln, um eine entscheidende Rolle als strategischer Kompass für das General Management zu spielen?

Prof. Dr. Christof Ehrhart im Gespräch mit Reto Schneider und Walter Thomas Lutz

Welche Funktion nimmt Corporate Communications (CC) angesichts der aktuellen gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und politischen Umbrüche ein?

Corporate Communications ist zu einer rational-strategischen Teildisziplin herangereift, die systematisch Kommunikationsaktivitäten einsetzt, um unternehmerische Wertschöpfung zu ermöglichen. Momentan erleben wir aber eine Phase der radikalen Unsicherheit, in der klassische Handlungsmaximen infrage gestellt werden. In der Folge wird das, was der Organisationsforscher Karl Weick «adaptives Managen des Unerwarteten» nennt, zur Schlüsselkompetenz der Unternehmensführung. Und exakt hier liegt die wesentliche neue Aufgabe der CC, die Orientierungsfunktion und strategischer Kompass für das Management sein kann.

Welche Herausforderungen und Chancen ergeben sich durch die zunehmende Fragmentierung der Öffentlichkeiten und den Einsatz von KI für die CC?

Digitalisierung und Vernetzung haben an die Stelle einer beständigen Öffentlichkeit neue fluide Öffentlichkeiten treten lassen. Zugleich tritt generative KI als eigenständiger Kommunikationsakteur neben den Menschen. In der Vergangenheit war die Klärung der Frage, wie die kommunikative Lage eines Unternehmens zu beurteilen ist, angesichts der eher homogenen Struktur der Öffentlichkeit und der begrenzten Anzahl der medialen Akteure weniger anspruchsvoll, während die Entscheidung über das weitere Vorgehen angesichts begrenzter medialer Kanal- und Datenangebote viel Erfahrung und Bauchgefühl erforderte.

Heute zeigt sich das umgekehrte Bild: Aussagekräftige Lagebilder sind ausgesprochen anspruchsvoll, während sich für konkrete Vorgehensweisen auch dank der KI viele Optionen und Prüfvarianten ergeben.

Inwiefern wird sich das Selbstverständnis und die Vorgehensweise der CC unter dem Einfluss des Stakeholder-Kapitalismus verändern?

Unternehmen agieren heute in einer Umgebung deutlich gewachsener Anforderungen an ihre gesellschaftlichen Leistungsbeiträge. Gleichzeitig sind die Erwartungen an die Sendeleistung der CC deutlich gestiegen. Seit Mitte der 70er-Jahre des 20. Jahrhunderts hat sich das Verhältnis der Anteile materieller und immaterieller Vermögenswerte der Unternehmen umgekehrt, sodass heute die immateriellen Güter wie das Ansehen des Unternehmens dominieren. Damit wird es für Unternehmen entscheidend, neuralgische Punkte zu identifizieren und zu behandeln, die ihre Legitimität in der externen wie auch internen Wahrnehmung beeinflussen.

Wie können CC zukünftig eine Kompassfunktion für das General Management wahrnehmen?

Zunächst einmal muss unsere Disziplin ihren Blickwinkel deutlich weiten. Es braucht eine Stakeholder-orientierte Perspektive im Gegensatz zum reinen Denken von innen nach aussen. Strategisches Kommunikationsmanagement sollte eher als Ergebnis eines informellen Lernprozesses anstatt als Planungsprozess verstanden werden. Und unser Beitrag sollte sich nicht in datengestützter Entscheidungshilfe für das Management erschöpfen, sondern das einbringen, was Karl Weick «Sensemaking» nannte, also letztlich Steuerung durch «Sinngebung». Es geht um genuin kommunikative Kompetenzen wie Empathie, Dialogfähigkeit und Wahrnehmungssensibilität.

Es geht um Empathie, Dialogfähigkeit und Wahrnehmungssensibilität.

Welche Kompetenzen brauchen CC in Zeiten des fundamentalen Wandels?

Zunächst kommunikative Validierung, die ein neues Verständnis der Innen- und Aussenwelt des Unternehmens voraussetzt. Gefordert ist ein kommunikatives Gesamtverständnis, in dessen Blickwinkel sich die gezielte und die unbeabsichtigte Kommunikationswirkung des Unternehmens in wesentlichen Konturen und Perspektiven erfassen lässt. Es geht um Vorausschau durch Rückschau auf die Zukunft, als ob sie schon vergangen sei. Karl Weick nennt das «Denken im zweiten Futur». Die zweite Schlüsselkompetenz besteht in der Fähigkeit, Managemententscheidungen durch relevante Beobachtungen aus dem Stakeholder-Umfeld zu kalibrieren. Und zuletzt braucht es Deutungskompetenz, die auf der Grundlage eines überzeugenden Geschäftsmodells der CC das kontinuierliche «Lesen» der kommunikativen Umgebung sicherstellt.

Wie sieht aus Ihrer Sicht ein überzeugendes Geschäftsmodell der CC in Zeiten des fundamentalen Wandels aus?

In Zeiten des Stakeholder-Kapitalismus muss ein solches Geschäftsmodell die klassischen Aspekte des Perzeptionsmanagements – wie Steigerung von Bekanntheit, Image und Reputation – mit Massnahmen des Beziehungsmanagements – wie Aufbau und Pflege von Beziehungen mit Anspruchsgruppen im gesellschaftlichen Umfeld – kombinieren. Bei Bosch folgt die strategische Ausrichtung der CC der Logik: Reputation plus «Bonding» durch Beziehungspflege schafft Stakeholder-Kapital.

Welche Rolle können datenbasierte Analysen und KI-Tools bei der Validierung unternehmerischer Entscheidungen spielen – wo liegen deren Grenzen?

Es ist offensichtlich, dass KI bei der Durchdringung der Realität erheblich unterstützen kann, aber ihre eingebaute Neigung zur Gewissheit begrenzt zugleich ihre Wirkmächtigkeit. Oder um es mit dem Risikoforscher Gerd Gigerenzer zu sagen: Wenn die Zukunft fundamental anders ist als die Vergangenheit, dann kann das Sammeln und Analysieren von Daten zu falschen Schlüssen führen. Neil Amstrong rettete die Apollo-11-Mission, weil er den Anweisungen des Bordcomputers misstraute und die Mondlandefähre entgegen den vorgesehenen automatisierten Abläufen manuell über ein Geröllfeld am Landeplatz hinwegsteuerte.

Wie gelingt es, Stakeholder-Erwartungen und gesellschaftliche Trends in die Kommunikationsstrategie einzubeziehen und Handlungsempfehlungen abzuleiten?

Bei solchen Handlungsempfehlungen geht es im Kern oft um das, was die Meteorologen «Nowcasting» nennen, also «Gegenwartsprognosen». Damit diese aussagekräftig sind, müssen in meiner Erfahrung starke Signale aus dem Umfeld des klassischen Perzeptionsmanagements, wie Daten zur öffentlichen bzw. veröffentlichten Meinung, mit schwachen Signalen, wie sie im Rahmen von direkten Stakeholder-Interaktionen aufgenommen werden, verknüpft werden. So können komplexitätsreduzierte Lagebilder und für Entscheidungen wesentliche Szenarien entstehen.

Welche Methoden und Formate haben sich in Ihrem Unternehmen bewährt, um komplexe gesellschaftliche Entwicklungen in die Ausrichtung der CC einzubeziehen?

Zur Kalibrierung befinden wir uns kontinuierlich im Austausch mit Stakeholdern aus Zivilgesellschaft, Wissenschaft, Politik, Kultur und NGOs. Seit 2020 wurden rund 5000 Teilnehmende in solche Formate eingebunden, und die entsprechenden Beobachtungen trugen wesentlich zu entscheidungsrelevanten Kontextbeurteilungen bei. Alternative Zukunftsprojektionen zur Kalibrierung von Managemententscheidungen werden bei Bosch in Kurzform als Text oder Präsentation mit geeigneten Darstellungen verdichtet und kommen regelmässig als informelle Tischvorlagen für das Topmanagement zum Einsatz. Darüber hinaus haben die CC von Bosch zur Deutung sich entfaltender Lagen allein im Jahr 2025 mehr als 330 zeitraumbezogene, thematisch fokussierte und ereignisinduzierte Lagebilder bereitgestellt.

Und worin bestehen hier die grössten Gefahren für Kommunikatoren?

In der aktuellen Dynamik in Aussicht gestellter Effizienz-, Präzisions- und Effektivitätsgewinne durch den Einsatz von KI im Kommunikationsmanagement zeigen sich heute bedenkliche Tendenzen der Selbstverzwergung. Der entscheidende Erfolgsfaktor der CC wird weiterhin in der Qualität und Wirksamkeit der Beratung liegen. Entscheider werden berechtigterweise skeptisch sein, wenn sie den Eindruck haben, dass ein KI-Tool mehr weiss als sein PR-Maschinist.

Momentan erleben wir eine Phase der radikalen Unsicherheit.

Wie gehen Sie im Privaten mit den fundamentalen Veränderungen in Gesellschaft, Wirtschaft und Technologie um?

Ich achte darauf, wie die sich vor unseren Augen entfaltenden Veränderungen im gesellschaftlichen Diskurs gerahmt werden. Dabei finde ich Rat bei dem US-amerikanischen Science-Fiction-Autor Philip K. Dick. Die Frage, was Realität ist, hat er so beantwortet: «Realität ist das, was nicht weggeht, wenn man nicht mehr daran glaubt».

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Key Takeaways

Radikale Unsicherheit erfordert ein adaptives Management des Unerwarteten.
Validierung, Kalibrierung und Deutung gelten als neue Schlüsselkompetenzen.
Unternehmenskommunikation braucht ein überzeugendes Geschäftsmodell.
Zukunftsprojektionen, Gegenwartsprognosen und Stakeholder-Dialoge sind entscheidend.
KI-Einsatz: ja – Selbstverzwergung der Corporate Communications: nein.

Zur Person: Prof. Dr. Christof Ehrhart

Ehrhart leitet weltweit den Bereich Kommunikation und Regierungsbeziehungen der Robert Bosch GmbH. Ende 2026 wird er diese Position auf eigenen Wunsch aufgeben, um Engagements und Projekte ausserhalb des Unternehmens zu verfolgen. Ehrhart blickt auf drei Jahrzehnte in internationalen Kommunikationspositionen zurück. Seit 2013 ist er Honorarprofessor für Internationale Unternehmenskommunikation an der Universität Leipzig und seit 2024 Vorstandsvorsitzender der Günter-Thiele-Stiftung für Kommunikation und Management.