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Die nächste Entwicklungsstufe des Performance-Managements
Nachhaltigkeit ist in vielen Unternehmen integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie geworden. Zunehmend wird deshalb die variable Vergütung des Topmanagements an Umwelt-, Sozial- und Governance-Ziele (ESG-Ziele) gekoppelt. Aus der Logik eines effektiven Performance-Managements ist das genau das richtige Vorgehen: Verantwortung für CO2-Reduktion, Diversität oder Arbeitssicherheit wird über Anreizsysteme konkret steuerbar. Doch gerade hier entscheidet die Ausgestaltung über die Wirkung.
Von Prof. Dr. Mike Schulze
Vom Nischenthema zum Steuerungsinstrument
Die Kopplung von ESG-Leistung und Vergütung hat sich in kurzer Zeit vom Randthema zum Mainstream entwickelt. Investoren und Aufsichtsgremien erwarten zunehmend, dass Nachhaltigkeit nicht nur kommuniziert, sondern auch in der Managementvergütung verankert wird. Damit rückt die Frage in den Vordergrund, welche Ziele tatsächlich steuerungsrelevant, messbar und überprüfbar sind.
ESG-Vergütung muss Fortschritt belohnen, nicht Absichten.
Eine aktuelle Analyse für Deutschland, Österreich und die Schweiz (DACH-Region) von Eichberger, Fehrenbacher und Strangmüller (2025) zeigt, wie weit diese Entwicklung bereits fortgeschritten ist: 2023 hatten 96% der Unternehmen im Austrian Traded Index (ATX), im Deutschen Aktienindex (DAX) und im Swiss Market Index (SMI) ESG-Ziele in ihre Vergütungssysteme integriert. Gleichzeitig zeigt der Beitrag, dass ESG-Ziele meist zunächst in kurzfristigen Bonuskomponenten (Short-Term Incentives, STI) verankert und erst später in langfristige Vergütungsinstrumente (Long-Term Incentives, LTI) überführt werden. Das ist nachvollziehbar, weil Datengenerierung, Steuerungs- und Reportingprozesse sowie Governance-Strukturen häufig erst etabliert werden müssen.
Gute Absicht reicht nicht
Die grösste Herausforderung liegt in der Zieldefinition. Viele Unternehmen arbeiten noch mit uneinheitlichen Messkonventionen, unklaren Datenbasen oder qualitativen Zielbeschreibungen. Dann droht ESG in der Vergütung symbolisch zu bleiben. Hinzu kommt ein Designproblem: Werden zu wenige Kennzahlen incentiviert, entstehen Verschiebungseffekte; werden zu viele integriert, verliert das System an Fokus. ESG-Ziele können bei der Berechnung des Erfüllungsgrads darüber hinaus unterschiedlich mit finanziellen Zielen verknüpft werden. In additiven Modellen fliessen finanzielle und nichtfinanzielle Ziele nebeneinander in die Gesamtbewertung ein. In multiplikativen Modellen wirken ESG-Ziele dagegen als Verstärker oder Korrekturfaktor auf das Gesamtergebnis. Das kann ihre Steuerungswirkung erhöhen, sie aber auch abschwächen, wenn die finanziellen Ziele deutlich verfehlt werden.
Warum ESG-Controlling entscheidend wird
Genau hier braucht es ESG-Controlling. Die Funktion übersetzt Nachhaltigkeitsziele in belastbare Leistungskennzahlen (Key Performance Indicators, KPIs), standardisiert Datenerhebung, erhöht die Auditierbarkeit und verbindet Controlling, Nachhaltigkeit und Management. Erst dadurch können ESG-Ziele in Planung/Budgetierung, Reportingtools und Incentive-Systeme integriert werden.
Transparenz ist dabei ein zentrales Kriterium. Wenn unklar bleibt, wie Zielgrössen festgelegt, gewichtet und gemessen werden, leidet die Glaubwürdigkeit des gesamten Vergütungssystems. ESG-Vergütung sollte daher nicht gute Absichten prämieren, sondern klar nachweisbare Fortschritte.
Fazit
Die Verknüpfung von ESG-Zielen mit Vergütung ist eine konsequente Weiterentwicklung des Performance-Managements. Wirksam wird sie aber nur dann, wenn Unternehmen wenige, robuste und strategisch relevante Ziele definieren, die Datenbasis stärken und die Logik des Vergütungssystems transparent machen. Dann kann ESG-Vergütung die Transformation beschleunigen, statt nur Erwartungen zu bedienen.
Eichberger, J., Fehrenbacher, D., & Strangmüller, P. (2025). ESG in der Vorstandsvergütung: Praxis und Impulse. Controlling & Management Review, 69(6), 22-30.
Key Takeaways
ESG-Ziele an wesentliche strategische Themen koppeln.
Quantitative und prüfbare KPIs bevorzugen.
STI und LTI differenziert für operative und transformative Ziele nutzen.
Additive und multiplikative Verknüpfungen von Zielen bewusst gestalten.
Transparenz über Zieldefinition, Gewichtung und Zielerreichung sichern.
Prof. Dr. Mike Schulze
ist Vizepräsident für Forschung und Praxistransfer sowie Professor für Controlling, Rechnungswesen und Finanzmanagement an der CBS University of Applied Sciences in Köln sowie Mainz. Im Internationalen Controller Verein (ICV) engagiert er sich als langjähriges Mitglied und Leiter des Fachkreises Green Controlling for Responsible Business.