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Nachhaltigkeitsstrategie eingebettet in operative Steuerung
Zahlreiche Unternehmen quer durch alle Branchen haben die Notwendigkeit einer Transformation zu umweltfreundlichen und sozial verantwortlichen Geschäftsmodellen erkannt und engagieren sich bereits für eine nachhaltige Unternehmensführung. Unternehmen sehen sich dabei zunehmend mit nationalen und internationalen regulatorischen Standards konfrontiert, die sie erfüllen müssen. Nachhaltigkeitsmassnahmen und -aktivitäten sollen sie mit Zahlen belegen, die den Fortschritt transparent machen. Um den Erfolg der Massnahmen zu messen und den oft erheblichen Mitteleinsatz zu kontrollieren, erfolgt zunehmend eine Einbindung der Nachhaltigkeitskennzahlen in das finanzielle Controlling: Nachhaltigkeit ist ein Steuerungsthema geworden.
Von Adam Pradela
Integration des Nachhaltigkeits-Reporting und -Controlling im Finanzbereich
DHL Group ist der weltweit führende Logistikanbieter mit rund 600.000 Mitarbeitenden in mehr als 220 Ländern und Territorien der Welt. Das Bekenntnis zur Nachhaltigkeit ist fester Bestandteil des Unternehmenszweckes und der Strategie von DHL Group.
Im Rahmen ihrer im Jahr 2021 veröffentlichten «Sustainability Roadmap» integrierte DHL Group das Nachhaltigkeits-Reporting im Finanzbereich und etablierte strukturierte Controlling-, Reporting- und Risikomanagementprozesse für die Nachhaltigkeitsziele. Hierzu gehört nicht nur die Anpassung der Kennzahlen, um neue regulatorische Standards zu erfüllen, sondern auch der Aufbau eines echten Nachhaltigkeits-Controllings, das mit der finanziellen Steuerung eng verbunden ist.
Um diese Ziele operativ zu untermauern und um Nachhaltigkeitsaspekte in die Berichterstattung und Steuerung zu integrieren, lag der Fokus in den vergangenen Jahren auf der Entwicklung sowie Implementierung von standardisierten Prozessen und Systemen. Das Ziel ist dabei gewesen, eine ebenso hohe Qualität der Zahlen und Daten zu erreichen wie bei den Finanzkennzahlen.
Operative Planung der Nachhaltigkeitsziele
Zur Umsetzung der «Sustainability Roadmap» werden die strategischen Nachhaltigkeitsziele in realisierbare operative Pläne transferiert und mit konkreten Massnahmen hinterlegt. Das betrifft sowohl die zeitliche Komponente als auch den Detaillierungsgrad. Die Ziele und die zugrunde liegenden Massnahmen müssen genauso wie die finanziellen Ziele in den Planungsprozess einfliessen. Die jährliche Nachhaltigkeitszielsetzung wird so definiert, dass das strategische Ziel über den gesamten zeitlichen Horizont erreicht werden kann. Ein zentraler Hebel für die erfolgreiche Umsetzung der Nachhaltigkeitsmassnahmen ist die zielgerichtete und kosteneffiziente Allokation des zur Verfügung stehenden Kapitals. Die im Budget definierten Handlungsschwerpunkte werden im Laufe des Geschäftsjahres in konkrete Investitionen übersetzt. Dabei ist die richtige Balance zwischen kurzfristigen, mit operativem Aufwand (OpEx) verbundenen Massnahmen und Investitionen in nachhaltige Anlagegüter (CapEx) wichtig. Ähnlich zu einer Betrachtung des finanziellen Grenznutzens wird abgewogen, welchen Nutzen eine zusätzliche Massnahme bringt, beziehungsweise ob die benötigten Finanzmittel besser an anderer Stelle eingesetzt werden können. Die finale Auswahl erfolgt dann anhand von finanziellen und nichtfinanziellen Steuerungsgrössen unter Berücksichtigung operativer Anforderungen und Umsetzbarkeit.
Nachhaltigkeit ist ein Steuerungsthema geworden.
Fortlaufende Nachverfolgung und Prognose
Die Fortschritte bei den Nachhaltigkeitszielen werden im Laufe des Jahres auf monatlicher Basis nachverfolgt und zusammen mit den finanziellen Ergebnissen berichtet. Diese Vorgehensweise generiert einen erheblichen Mehrwert für das Unternehmen:
Höhere Transparenz und bessere Leistungskontrolle: Durch das ständige Reporting der Ist-Werte und der zugrunde liegenden Massnahmen können Fortschritte bei der Zielerreichung konsequenter verfolgt werden.
Frühzeitige Erkennung von Problemen: Abweichungen zu Planwerten werden analysiert und im Prognoseprozess berücksichtigt. Zeichnet sich eine signifikante Planabweichung ab, kann mit zusätzlichen Massnahmen gegengesteuert oder können Massnahmen anders gewichtet werden.
Fundierte Entscheidungsfindung: Durch die Kombination von Nachhaltigkeitsprognosen mit der Finanzplanung können aussagefähigere Entscheidungen getroffen werden.
Effektive Prozesse und hohe Datenqualität
Mit der «Sustainability Roadmap» wurde das gesamte Nachhaltigkeits-Reporting in das zentrale und einheitliche Berichtssystem des Finanzbereiches integriert. Entsprechende Vorsysteme aus Human Resources, Operations und Compliance sind inzwischen weitgehend automatisiert angebunden, sodass der Konzern im Finanzbereich über eine «Single Source of Truth» für alle Nachhaltigkeitsthemen verfügt. Die bisherigen Erfahrungen haben gezeigt, dass die Berichterstattung über alle Nachhaltigkeitsthemen durch den «neutralen» Finanzbereich systematische Vorteile bringt. So hat sich die enge Anlehnung an die strenge Methodik des Rechnungswesens bewährt. Hierzu gehören insbesondere die konsistente Auslegung der Berichtsstandards und ebenso die Konsequenz und Nachprüfbarkeit der Prozesse. Die Basis für belastbare Zahlen und faktenbasierte Entscheidungen ist eine hohe Datenqualität. Um die Herausforderungen erfolgreich zu meistern, sind Unternehmen gefordert – analog zu finanziellen Prozessen – auch in dem Bereich Nachhaltigkeit wirksame und vor allem auch nachprüfbare Prozesse einzuführen. Diese Prozesse basieren idealerweise auf einem soliden internen Kontrollsystem (IKS), um die geforderte Prüfungssicherheit unterstützen zu können. Durch die IKS-Verfahren werden die Prozessrisiken minimiert. Zudem fördert das Verfahren die Kultur der kontinuierlichen Prozessverbesserung, die für neu eingeführte Nachhaltigkeitsprozesse besonders wichtig ist. Das IKS spielt daher eine entscheidende Rolle, um die Qualität und Zuverlässigkeit der Berichterstattung über die Nachhaltigkeitskennzahlen zu gewährleisten.
[…], sodass der Konzern im Finanzbereich über eine <Single Source of Truth> für alle Nachhaltigkeitsthemen verfügt.
Rolle des Finanzbereiches in der Nachhaltigkeitsagenda
Die Verantwortung für die Steuerung der Nachhaltigkeit bei DHL Group liegt beim Sustainability Steering Board. Regelmässig werden dort sowohl strategische als auch operative Themen diskutiert und Entscheidungen getroffen, die dann entweder direkt umgesetzt oder vom Konzernvorstand noch abschliessend genehmigt werden. Die Entscheidungsprozesse des Boards finden ihre Fortsetzung in den funktionalen Gremien, insbesondere im Finance-, Operations- und Human-Resources-Board. Der im März 2024 neu geschaffenen Funktion des CFO Corporate Sustainability kommt dabei eine besondere Rolle zu, da der Finanzbereich die Verantwortung trägt, Qualität und Konsistenz des Zahlenwerks sicherzustellen und entscheidungsrelevante Analysen zu liefern. Es ist auch ein wichtiger Meilenstein im fortlaufenden Prozess der Integration von Nachhaltigkeitsaspekten in die Unternehmenssteuerung. Ökologische und soziale Belange werden dadurch stärker in die operativen Abläufe des Unternehmens einbezogen und integriert, um eine Verzahnung von finanziellen und nichtfinanziellen Zielen zu erreichen. Der CFO Corporate Sustainability agiert in der Organisation als Business Partner für alle Nachhaltigkeitsfragen des Finanzbereiches und ist der Ansprechpartner für alle externen Stakeholder, die sich mit den Nachhaltigkeitsthemen befassen. Gleichzeitig dient die übergreifende Funktion dazu, der Nachhaltigkeit im Konzern generell zu einem noch höheren Stellenwert zu verhelfen.
Fazit
Die Steuerung des Unternehmens im Sinne der Nachhaltigkeit ist ein noch recht neuer Ansatz, der Offenheit und eine kritische Vision erfordert. Mit der Integration im Finanzbereich schaffte DHL Group das Bindeglied zwischen der Nachhaltigkeitsstrategie und deren Steuerung. Dabei baut der Konzern die Kultur der Unternehmenssteuerung aktiv in Richtung Nachhaltigkeit aus.
Die finanzielle Bewertung sozialer und ökologischer Aspekte wird in den kommenden Jahren stärker in den Fokus rücken und zur Legitimierung der Nachhaltigkeitsanstrengungen in Unternehmen beitragen. Sie wird Kosten und Nutzen aufzeigen und zum Wettbewerbsfaktor der Unternehmen werden.
Key Takeaways
Umsetzung der Strategie in realisierbare operative Ziele
Erstellung der Berichterstattung basierend auf hoher Transparenz und Datenqualität
Abstimmung der Nachhaltigkeits- und Finanzdaten im Planungsprozess
Nachverfolgung der Nachhaltigkeitsleistung auf allen Entscheidungsebenen mit derselben Priorität wie Finanzdaten
Nachhaltigkeitsagenda im Fokus der Finanzorganisation
Adam Pradela
Adam Pradela ist seit 2024 CFO Corporate Sustainability, DHL Group. Er trat 2002 in den Konzern ein und war als regionaler CFO und EVP Corporate Accounting & Controlling tätig. Zuvor bekleidete er leitende Finanzpositionen bei Unilever, Pepsi-Cola und Tetra Pak. Er ist im ISSB engagiert und seit Januar 2026 Mitglied des CCR-Beirats.